Van meer dan honderdenvijftig bv’s en circa tachtig bedrijven naar elf grote bedrijven, in de vier kernlanden waarin we nu al actief zijn én in de domeinen waarin we al werkzaam zijn. Deze organisatieverandering krijgt gestalte binnen het project Designing our Future dat eind 2020 in gang werd gezet. De COO’s Mark van Haasteren (verantwoordelijk voor Nederland en België) en Giuseppe Santagada (Duitsland en Zwitserland) gaan in gesprek over de stappen die sindsdien gezet zijn. ‘Gezien de doelen die we hebben en hoever we daarin al zijn, hebben we het point of no return wel bereikt.’

Designing our Future is er onder meer op gericht om van Vebego één bedrijf te maken. Wat is volgens jullie het belangrijkste oogmerk van de transitie?

Mark: ‘We gaan van meer dan honderdenvijftig bv’s en circa tachtig bedrijven toe naar elf grote bedrijven in de landen waarin we vanaf 2022 actief zijn (België, Duitsland, Nederland, Oostenrijk en Zwitserland) en in de domeinen waarin we al werkzaam zijn, namelijk facilitair management, gezondheidszorg, schoonmaak en groenvoorziening. Dit betekent dat we bedrijven gaan samenvoegen en dat we processen en (IT-)systemen gaan versimpelen. Dit is het grote plaatje aan de “achterkant”. Aan de voorkant is meer sprake van een cultuurverandering, waarbij we op een andere manier gaan (samen)werken: we gaan per segment als één bedrijf opereren en we gaan ook, nog meer dan we nu al doen, de klant opzoeken. Een belangrijk doel is om mentaal marktleider te worden; wij willen dé partij zijn waar mensen aan denken als het gaat om betekenisvolle banen in facility management, groen, schoonmaak of zorg. Die verandering van cultuur is uiteindelijk belangrijker dan de verandering van structuur. Een cultuurverandering is een blijvende wijziging voor de lange termijn.’

Waarom is deze transitie belangrijk voor Vebego?

Giuseppe: ‘We hebben bijna tachtig succesvolle jaren achter de rug. Dat willen we zo houden. Niet door zoveel mogelijk winst te maken, maar door de kwaliteit te verhogen en door proactiever invloed uit te oefenen binnen onze sectoren en op onze waarden voor onze klanten.’
Mark: ‘We werken nu bijvoorbeeld vaak heel aanbestedingsgedreven, waarbij we vaak aan het einde van het commerciële traject zitten. Als mentaal marktleider willen we bereiken dat we steeds vaker betrokken worden vóórdat de aanbestedingen op de markt komen. Op die manier kunnen we groeien en krijgen we meer slagkracht.’

Designing our Future heeft hiermee veel invloed op de bedrijfsvoering van de bedrijven van Vebego. Wat betekent dit voor hun dagelijkse reilen & zeilen?

Mark: ‘De afzonderlijke bedrijven binnen een segment gaan op in één groot bedrijf per segment. Commercie zal veelal regionaal blijven, maar activiteiten zoals bijvoorbeeld marketing, IT, financiën en HR zullen binnen het grote bedrijf centraler aangestuurd worden.’

Giuseppe: ‘Een dergelijke verandering kun je natuurlijk niet in één keer doorvoeren. Daarom vertellen wij niet alleen over de uitdagingen, maar vooral ook over de voordelen van het opbouwen van deze nieuwe structuur en het creëren van één merk. Voor de bedrijven in Duitsland en Zwitserland is dit waarschijnlijk nog belangrijker, want deze bedrijven zijn van oudsher heel autonoom.’

Mark: ‘Daarnaast gaat de dagelijkse business natuurlijk gewoon door. Om ervoor te zorgen dat we weten wat er “buiten” gebeurt, zitten we gedurende elke maand met elk bedrijf om de tafel en gaan we na hoe het met de business, met de mensen en met de klanten gaat. We doen dit met de directies van alle bedrijven en het levert ons veel op. Het zorgt ervoor dat wij, maar vooral de bedrijven zelf, contact houden met de werkelijkheid.’

De overname van hectas, begin 2022, is een belangrijke pijler voor de ontwikkeling in Duitsland. Kunnen jullie daar iets meer over vertellen?

Giuseppe: ‘In Nederland is Vebego koploper als het gaat om schoonmaak. Maar in een land als Duitsland waar onze omzet met het bedrijf Servico € 47 miljoen bedraagt, hebben we niet de kritische massa die nodig is voor onze groeiambitie. Door de overname van hectas – actief in Duitsland, Nederland en Oostenrijk – behoren we meteen tot één van de twintig grootste spelers in Duitsland op het gebied van facility services en schoonmaak. Door deze aankoop krijgen we de omvang, de structuur, de footprint én de competenties die we in het kader van Designing our Future zoeken.’

Vebego wil mentaal marktleider worden binnen de domeinen en landen waarin zij actief is. Hoe gaan jullie dat aanpakken?

Mark: ‘Als we nu ergens aan tafel zitten, moeten we vaak uitleggen wie we zijn en hoe groot we zijn. Door de organisatie te structureren in grote bedrijven, horen we in elk segment automatisch bij de top van grootste bedrijven. Hierdoor worden we meteen ook zichtbaarder. Maar zichtbaarheid zit in meer zaken. Zo hebben we tijdens de coronapandemie een hele belangrijke rol gehad op het terrein van zorg en schoonmaak. Maar we hebben vooral op de achtergrond geacteerd. In de toekomst willen we aan tafel zitten bij de talkshows en gebeld worden door Den Haag. Dit willen we doen voor alle segmenten waarin Vebego actief is, denk bijvoorbeeld aan thema’s als vergroenen en verduurzamen.’
Giuseppe: ‘We gaan specifieke klantsegmenten definiëren waarin we marktleider willen worden. Op dit moment wordt onze business uiterst opportunistisch geleid. Dit betekent dat wij niet in staat zijn om voor al onze klanten USP's te creëren. Door de klantsegmenten te definiëren kunnen wij de markt en de klanten meer vanuit een datagedreven standpunt benaderen en kunnen wij ons positioneren nog voor een aanbesteding op de markt komt. "Focus" is het sleutelwoord.’

Op welke manier draagt thought leadership (mentaal marktleiderschap) bij aan het uiteindelijke doel van Vebego, namelijk het creëren van betekenisvol werk en impact op de maatschappij?

Mark: ‘Door "mentaal marktleider" te worden, oefenen we aantrekkingskracht uit op de markt. Tegelijkertijd willen we meer waardering ophalen voor het werk dat we doen. De handymen, de receptie en de schoonmaker hebben allen een hele belangrijke rol. Als wij ermee stoppen, dan liggen meteen de kantoren en de ziekenhuizen plat. Maar dit moet echt veel zichtbaarder worden. Ons zorgbedrijf Altrio in België doet dit bijvoorbeeld heel goed. Zo laten ze nu bijvoorbeeld zien hoe zij de mensen in Oekraïne helpen. En bij de coronapandemie was Altrio het eerste bedrijf dat mobiele testlocaties inzette; nieuws dat ook de kranten haalde. Dit zorgt voor een positieve vibe voor Altrio, wat aantrekkingskracht uitoefent op vakmensen en waardoor ook de waardering voor het vak groeit.’

Giuseppe: ‘Door zichtbaarder te worden, kunnen we meer betekenisvolle banen creëren voor onze mensen en zorgen we voor positieve impact op de maatschappij. Betekenisvol werk heeft in Duitsland en Zwitserland meer te maken met de manier waarop we werken, hoe we omgaan met mensen en wat we van ze verwachten. In Nederland bestaan er ook regelingen waarmee mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan een baan geholpen kunnen worden. In Duitsland en Zwitserland hebben we deze regelingen in de facilitaire dienstverlening niet. Het uiteindelijke doel – betekenisvol werk – is voor ons allemaal hetzelfde, maar de weg ernaartoe zal per land verschillen.’

De huidige krappe arbeidsmarkt maakt het dus heel lastig om mensen te vinden, maar ook om ze te behouden. Hoe gaat Vebego daarvoor zorgen?

Giuseppe: ‘Veel mensen met een parttime baan werken vaak maar een paar uur in de week en soms ook nog voor verschillende bedrijven. Daarom is het voor ons als management een uitdaging, maar tegelijkertijd ook een verplichting, om al onze medewerkers te betrekken en ervoor te zorgen dat zij hun werk als betekenisvol ervaren. Eén keer per jaar, in ieder geval in Zwitserland, organiseren wij daarom een Vebego-festival waarvoor wij alle medewerkers uit de verschillende regio's en bedrijven uitnodigen om elkaar beter te leren kennen. Zo betrekken wij onze medewerkers bij de Vebego-cultuur én bedanken wij ze voor het fantastische werk dat zij doen. Door ondermeer muziek te draaien uit hun oorspronkelijke land en door samen te dansen en te genieten, willen we hen zich thuis laten voelen bij Vebego, en tegelijkertijd bij hun eigen “roots”. Dit doen we zodat de mensen zich door Vebego trots en erkend voelen als medewerker.’

Mark: ‘Door de integratie van bedrijven verdwijnen sommige banen, maar we groeien ook en er ontstaan in de grote bedrijven ook nieuwe banen. Op individueel niveau kan het voorkomen dat iemands functie verdwijnt of verandert. We proberen iedereen daarom zoveel mogelijk mee te nemen in het proces.’

Vebego wil één groot Europees bedrijf worden. Hoe pakken jullie dat aan?

Mark: ‘We zijn ooit begonnen als een regionaal Nederlands bedrijf. Maar dat zijn we al lang niet meer. Intern proberen we iedereen, dus zowel alle landen als alle segmenten, evenveel aandacht te geven. We willen een evenwichtig Europees bedrijf worden. We zijn hier nog in aan het groeien, maar alle segmenten en alle landen moeten even belangrijk worden.’

Het beste van beide bedrijven

De aankoop van hectas brengt extra organisatieveranderingen met zich mee. Zo worden in Duitsland hectas en Servico geïntegreerd tot één bedrijf voor facility services voor de Duitse markt (onder de naam Vebego). In Nederland gaat hectas deel uitmaken van het schoonmaakbedrijf in wording. Het Nederlandse deel van hectas wordt daarvoor uit de Duitse organisatie gehaald. Giuseppe: ‘Ook de processen en IT-systemen worden gelijkgetrokken. We streven hierbij naar een neutraal, open en transparant proces waarbij altijd iemand van hectas én van Servico betrokken is. We vergelijken de systemen van beide bedrijven met elkaar en wegen tegen elkaar af welk systeem het beste is. Het uiteindelijke besluit nemen we gezamenlijk, zodat iedereen meegenomen wordt in het proces.’

Point of no return

Mark: Als we terugkijken op het afgelopen jaar, hebben we met Designing our Future al veel stappen gezet. In Nederland zijn de ontwerpen klaar van het groenbedrijf en het schoonmaakbedrijf, en is er al één bedrijf voor facility management. In België is er één zorgbedrijf en zijn we begonnen met de herstructurering van het bedrijf voor facility services. Verder hebben we een aantal bedrijven verkocht en aangekocht én we hebben flinke stappen gezet op weg naar één administratief systeem in Nederland. Kortom: we hebben keuzes gemaakt, en die hebben we uitgevoerd. Gezien de doelen die we hebben en hoever we daarin al zijn, hebben we het point of no return wel bereikt.’